Торговая площадка промышленного оборудования
Карта сайта
Написать нам письмо
 
 
 
 
 
 
 
  Справочник
 
 
Популярные заявки по категориям:
  • Металлообрабатывающее
  • Деревообрабатывающее
  • Электротехническое
  • Холодильное
  • Складское
  • Торговое
  • Весоизмерительное
  • Упаковочное
  • Строительное
  • Автомобильное
  • Насосное, компрессорное
  • Пищевое
  • Добывающее
  • Лабораторное
  • Сельскохозяйственное
  • Химическое
  • Оснащение предприятий
  • Ручной инструмент
  • Прочее
  • Справочник :: Интервью c Петром Золотаревым, гендиректором “Русских машин”

    Справочник

    Интервью c Петром Золотаревым, гендиректором “Русских машин”


    Интервью: Петр Золотарев, гендиректор “Русских машин” Гендиректор “Русских машин” Петр Золотарев хочет сделать ГАЗ мировым лидером в производстве автобусов Когда Петр Золотарев уходил из ЮКОСа, Олег Дерипаска как раз реформировал свои многочисленные активы. Группа “ГАЗ” и завод “Авиакор” составили ядро холдинга “Русские машины”, который Золотарев и возглавил. За год он добился заметных успехов, особенно на ГАЗе — финансовые показатели растут, в апреле ГАЗ купил у DaimlerChrysler американский сборочный завод Sterling Heights и лицензии на выпуск легковых автомобилей Chrysler Sebring / Dodge Stratus, летом договорился о покупке у Renault Trucks завода по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей, а потом приобрел автозавод LDV в Бирмингеме. О том, что будет с “Волгой” и как можно спасти отечественный автопром, Петр Золотарев рассказал в интервью “Ведомостям”. — Стратегия группы “ГАЗ” изменилась с тех пор, как вы пришли в “Русские машины”? — Она была сформулирована чуть больше года назад, и в последнее время мы последовательно реализовывали то, что в ней заложено. К примеру, покупка британской LDV у нас в задумках появилась еще около полутора лет назад, и сказать, что это скоропалительное решение, нельзя. Планируем уже и на долгосрочную, 10-летнюю перспективу. Совет директоров группы утвердил новые стратегические цели: к 2016 г. стать № 1 в мире по производству автобусов, одним из крупнейших производителей легких коммерческих автомобилей, войти в первую пятерку по грузовикам, в число 10 ведущих производителей строительно-дорожной техники, добиться полного самообеспечения двигателями. Это не просто наши амбиции. Мы считаем, что такой рост масштабов бизнеса — необходимое условие для сохранения конкурентоспособности и повышения эффективности компании. Конечно, это предполагает, что мы станем игроком глобального рынка автотехники, а не только рынка СНГ. — Почему именно в 2006 г. случился такой прорыв? Кроме LDV вы купили еще и оборудование завода DaimlerChrysler, лицензии на выпуск машин Chrysler Sebring / Dodge Stratus. — Компания вошла в этот год с пониманием необходимости инвестиционного прорыва в развитии. Ведь каждый проект, связанный с приобретением актива, — это прежде всего покупка времени. Купить технологию несложно, важно понимать, что дальше с ней делать. А мы это понимаем. Уже сегодня ГАЗ ведет проект “Газель-2” с учетом приобретенной технологии LDV, которую мы получили в виде Maxus. — Продажи Maxus в России когда стартуют? — В следующем году. По результатам выставок у нас уже есть ряд заявок. Но для нас не главное побыстрее начать сбыт. Сначала надо обеспечить для этих машин сервис, подобрать дилеров, провести обучение персонала. В Англии сейчас находится с десяток специалистов ГАЗа. Правда, они не только учатся. Поверьте, им самим есть что передавать англичанам. На самом предприятии в Бирмингеме многое надо менять. — Сделка с DaimlerChrysler несет в себе риск, связанный с тем, что мощности по штамповке американцы вам не продали. Как будете решать эту проблему? — На первом этапе машинокомплекты для Chrysler Sebring / Dodge Stratus мы действительно будем покупать у DaimlerChrysler. Но Chrysler и сам не штампует все крупные детали, а закупает их у нескольких компаний. Мы также можем приобрести оборудование для производства комплектующих. Кроме того, у нас есть опцион на приобретение штамповочной оснастки Chrysler. Здесь, правда, есть нюансы. Это оборудование требует определенного навыка использования и ремонта, а вдобавок у Chrysler есть сомнения, что российский металл подойдет для штамповки деталей такого качества, которое необходимо для Sebring и Stratus. Альтернативный для нас вариант — создание СП для выпуска штамповки. Ведем переговоры с потенциальными партнерами. — Вы разве несете ответственность перед DaimlerChrysler за качество Chrysler Sebring / Dodge Stratus? Ведь вы будете выпускать их под вашим собственным брендом. — Для руководства DaimlerChrysler важно, чтобы качество было сохранено. Ведь ментально продукт все равно имеет наследственность. Тем более что ряд узлов и агрегатов на машинах обязан быть только от Chrysler. Еще более для нас важно переломить понимание: вот это — советское, а вот это — мирового уровня. Мы хотим, чтобы наша продукция тоже была мирового уровня. — В том, что эти машины вы будете продавать не под оригинальным брендом, вы проблемы не видите? — Проблемы в этом нет. Мы понимаем, что на 50% решение о покупке автомобиля принимается на эмоциональном уровне. Человек думает: “Как я буду выглядеть в этом автомобиле?” Поэтому перед запуском в продажу в России автомобили будут обновлены. Сейчас ведется разработка бренда, под которым они будут выведены на рынок. — Что будет с “Волгой”? Олег Дерипаска сначала заявлял, что ГАЗ снимет ее с производства, а недавно сообщил, что это не так. — “Волга” с успехом продается, и пока мы от нее отказываться не будем. Конечно, у каждого продукта есть свой жизненный цикл. У “Волги” он на излете. Но в этом автомобиле практически все, за исключением самой капсулы, уже поменялось. На нее устанавливается двигатель Chrysler, усовершенствованы подвески, задние мосты, коробка. Сейчас подготовлен новый салонный интерьер “торпедо”. Но все это лишь продолжает жизненный цикл автомобиля. С другой стороны, в прошлом году с визитом на ГАЗе был глава Fiat Серджо Маркеоне, и, сев в “Волгу”, сошедшую с конвейера, он задал вопрос: а что вам не нравится, я не понимаю? За те деньги, за которые вы продаете автомобиль такого качества и такого размера, это просто гениальный продукт. Мы говорим: автомобиль идеологически старый, а он ответил, что наши слова ничего не стоят, это фантастическая машина. — В первом полугодии 2006 г. группа “ГАЗ” заработала примерно столько же, сколько за весь 2005 год. В чем секрет? — Это результат проведенной консолидации, которая начала давать синергетический эффект, а также реорганизации сбытовой сети, внедрения современной производственной системы. Мы значительно увеличили выпуск продукции по всем направлениям, прежде всего в сегментах легких коммерческих автомобилей, автобусов, дизельных двигателей. Заметный рост в производстве строительно-дорожной техники. Рынок очень хорошо принял наши новые модели. На грузовики “Валдай” сегодня существует даже небольшая очередь. — Ваши многочисленные проекты вы, наверное, финансируете не только за счет прибыли? — Прибыль мы реинвестируем. Но также в этом году мы очень хорошо разместили облигации под 8,5% — один из лучших показателей для компаний несырьевого сектора. Это показало доверие инвесторов. Сейчас готовимся к привлечению большого по российским меркам синдицированного кредита. — А продавать акции на рынок время еще не пришло? — Показатели и динамика роста компании открывают для нас колоссальные возможности. Сегодня денег у нас достаточно, но есть несколько капиталоемких проектов, которые могут потребовать продажи акций инвесторам. Правда, они пока только в стадии обсуждения. Технически со следующего года будем иметь возможность разместить акции даже на международном рынке. — Зачем вы в группу “ГАЗ” решили консолидировать еще и строительно-дорожный дивизион? — Этот сегмент — самый быстрорастущий на сегодня в транспортном машиностроении. С точки зрения перспектив он обладает самым высоким потенциалом. У нас изначально рассматривалась опция создать отдельную компанию для строительно-дорожной техники, как мы это сделали с военной техникой. Но потом мы увидели, что существует синергия, прежде всего в области силовых установок. Что еще более важно — автобусы, самосвалы, бульдозеры, погрузчики покупают одни и те же клиенты. Мы выполняем свою главную задачу: перейти от продажи машин к предложению клиентам комплексных решений стоящих перед ними транспортных проблем. А это дает нам значительное конкурентное преимущество. Кстати, многие западные производители имеют такую же продуктовую гамму. — “Русские машины” и ГАЗ — лидеры отечественного автопрома по найму иностранных специалистов. Почему? — Для рывка вперед нам нужна критическая масса агентов изменений. Мы живем не за железным занавесом. У нас есть хорошие инженеры, но нам нужны и люди-инсайдеры из лучших корпоративных практик. Они должны учить наших людей тому, чему научились в Ford, Volvo. Можно учиться самим, но как скоро тогда будут достигнуты цели? Привлекая людей из других компаний, мы экономим время. В принципе, я сторонник того, чтобы растить собственные кадры, но пока для этого надо создать условия. — Часто можно слышать, что отечественный автопром скоро умрет под лавиной импорта. С вашей точки зрения, государство достаточно сделало, чтобы помочь отечественному автопрому развиваться? — Правительство выпустило в прошлом году постановление о промышленной сборке, но сейчас становится понятно, что оно не решает тех задач, которые перед ним ставились. — Почему? — Мы оказались в ситуации, когда рынок был отдан иностранцам за бесценок. Это прецедент, когда государство, призванное создавать и защищать собственную промышленность, поставило ее в крайне невыгодные условия. Ведь промсборка — это, по сути, скрытая форма беспошлинного ввоза импортных автомобилей. А если мы хотим поставить на наши машины импортные компоненты, мы за их ввоз должны платить пошлину в 25% и НДС. В итоге мы остаемся конкурентоспособными не благодаря политике правительства, а вопреки. — Но вы же под Chrysler Sebring / Dodge Stratus будете просить льготы по промсборке? — Будем, потому что нельзя жить в обществе не по его правилам. Но мы планируем серьезно локализовать производство как этих машин, так и автомобилей Maxus. — Почему бы вам не объединиться с тем же “АвтоВАЗом” и не выступить с нужными вам законодательными инициативами? — Мы предлагали внести в постановление поправку, чтобы отечественные заводы могли ввозить часть импортных автокомпонентов беспошлинно. Но эта инициатива в последнюю редакцию постановления о промсборке не попала. В итоге мы до сих пор ввозим двигатель Chrysler для “Волг”, не имея никаких льгот. Проблема не в лоббистских возможностях, а в системности принятия решения чиновниками. К примеру, у нас вводятся повышенные нормы экологии и безопасности, но в страну по-прежнему ввозится большое количество не соответствующих им транспортных средств. Это все равно что бороться за стандарты “Евро-3” и “Евро-4” в стране, где 40% бензина — контрафакт. Можем ли мы выпускать двигатели “Евро-3”? Можем. Будет ли от этого воздух чище? Не будет, потому что топливо контрафактное. Системный подход требует обеспечения контроля государства за качеством топлива одновременно с введением новых стандартов. — Какой же вы выход видите? — У нас нет совместного с чиновниками форума, где мы могли бы обсуждать позицию государства и бизнеса, который бы формировал государственную промышленную политику, — министерства промышленности. Даже в Японии, успехи которой всем известны, есть министерство тяжелой промышленности. А нам его не хватает. Конечно, есть Министерство промышленности, топлива и энергетики. Однако ТЭК у нас сегодня большой, а машиностроение — гораздо меньше, поэтому у чиновников возникает естественное желание заниматься им по остаточному принципу. — Вы хотите сказать, что чиновники машиностроением вообще не занимаются? — Нет, занимаются. Но когда Серго Орджоникидзе поручили индустриализацию всей страны, вспомните, сколько в СССР было министерств. Это отнюдь не нужды бюрократии — это вопрос организации. Существовало Министерство машиностроения, автомобилестроения, сельхозмашиностроения, Министерство авиационной и электронной промышленности. Дважды войти в одну и ту же реку нереально. Но если наша страна хочет быть индустриально развитой державой, а не только продавать нефть, газ, уголь и металлы, то ей просто необходимо иметь ведомство, которое могло бы вносить законодательные инициативы. — Приход “Рособоронэкспорта” на “АвтоВАЗ” не изменил отношение чиновников к автопрому? — А что должно было измениться? На “АвтоВАЗе” просто произошла смена управленческой команды. В плане доведения своих идей до руководства страны они находятся в таких же условиях, как и все мы. Мы плотно общаемся, у нас достаточно много общих тем и общих поставщиков. “АвтоВАЗу” интересна наша двигательная тематика, топливоподающие системы. Мы запускаем в производство 530-й дизельный двигатель, разработанный совместно с австрийской AVL, и специалисты AVL предложили унифицировать целый ряд продуктов для “АвтоВАЗа” и для нас. Такие проекты могут быть привлекательными с точки зрения уменьшения капиталоемкости. Можно решить задачу по унификации станочного парка и оборудования для производства ряда ключевых агрегатов и компонентов к двигателю, в частности, рассматривается вопрос создания единой площадки для литья элементов двигателя. Это снизит инвестиционную нагрузку. Хотя надо признать, эта задача сложная. Синергия вроде есть, но им нужны двигатели до 2 л, а нам — от 2,4 л. — Когда создавались “Русские машины”, было объявлено, что у компании три направления: авиационное, энергомашиностроительное и автопром. Но вы, наверное, больше времени уделяете группе “ГАЗ”? — Да, это самый крупный конгломерат наших активов. Вы еще не упомянули четвертое направление — железнодорожно-контейнерное. — К энергетическому машиностроению “Русские машины” интерес сохраняют? Ведь “Силовые машины” купить не удалось. — Стратегически это направление интересно. Мы не стали осуществлять этот проект осознанно, поскольку, с нашей точки зрения, стоимость “Силовых машин” была завышена. Сегодня компания еще более переоценена. Мы продолжаем собирать команду компетентных специалистов в электроэнергетике, участвуем в целом ряде проектов исследовательского плана. Прорабатываем проект создания компании ЕРСМ, связанный с инжинирингом в строительстве энергетических объектов. Возможно, мы будем делать это с партнером, но пока этот проект в стадии проработки. — В сентябре на “Авиакор” вновь приезжали представители Bombardier. О чем-то с ними договорились уже? — Диалог с ними идет успешно, да и вообще этот актив имеет многообещающие предпосылки для развития. В этом году “Авиакор” произведет более половины самолетов, выпущенных в России. Мы уже сдали три новых Ту-154, один Ан-140, планируется передача еще одного Ан-140 клиенту. Специалисты Bombardier очень высоко оценивают Ан-140. Мы обсуждаем с ними несколько проектов, в том числе проект создания центра техобслуживания и ремонта. Мы сами уже построили в этом году технический центр, создали “Авиакор сервис” — обслуживающую компанию. Там есть специальный обучающий центр для техников, пилотов, обслуживающего персонала. — Может ли “Авиакор” войти в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК)? — В продуктовой линейке ОАК нет нашего продукта — регионального турбовинтового самолета. Мы ведем диалог, обе стороны изучают вопрос, ищем пути взаимодействия. — Расширять бизнес в ближайшее время “Русские машины” не планируют? — Автомобильный и авиационные проекты крупные и проблемные, ими надо заниматься. Энергетическое машиностроение изучаем, посмотрели на другие отрасли машиностроения. В сфере транспортного машиностроения прорабатываем один проект, но говорить пока особо не о чем. Мы серьезно занимаемся “Абаканвагонмашем”. Завод может производить 40 000 контейнеров в год, начиная от контейнеров общего назначения до опасных грузов, насыпных. На заводе есть японское оборудование, он расположен практически в центре бывшего СССР. Очень интересный актив, но у него есть проблемы: сейчас в страну везется много подержанных китайских контейнеров в виде тары, а во-вторых, завод расположен далеко от портов. — Вы пришли в “Русские машины” из ЮКОСа. Где вам интереснее работать? — С управленческой точки зрения процесс очень похожий, однако это совершенно разные компании, сравнивать их нельзя. То, что сделано руками человека, — более увлекательное и сложное. Я занимался выставочным бизнесом, потом получил приглашение перейти в телекоммуникационную компанию, пять лет работал в американской нефтяной компании, потом в крупнейшем дистрибуторе в сфере IT, далее — в ЮКОСе, теперь — в машиностроении. Везде одни и те же управленческие задачи, хотя продукты везде разные. Точно знаю, что не стал бы работать в сигаретном бизнесе и в алкогольном. — Почему? Не пьете, не курите? — Ну почему же. Просто у меня есть внутренние предубеждения и ограничения по поводу работы в этой отрасли. БИОГРАФИЯ Петр Сергеевич Золотарев родился в 1965 г. в Москве. В 1987 г. окончил МАИ по специальности “экономика и организация машиностроительной промышленности”, в 1990 г. — Институт повышения квалификации при Академии внешней торговли, в 1996 г. получил диплом MBA в Российской экономической академии им Г. В. Плеханова, в 1997 г. окончил Институт нефти (Лондон), в 2003 г. — Международную бизнес-школу развития менеджмента (Лозанна, Швейцария). В 1990-1993 гг. работал заместителем директора компании “Росэкспосервис”. С 1993 по 1997 г. руководил группой бюджетирования, занимал пост финансового директора в Oxidental Petroleum CIS и Oxidental CIS Service. В 1997-1999 гг. — финансовый директор “Дилайн”. С 1999 г. возглавлял финансовую службу, управление консолидированной финансовой отчетности и планирования “ЮКОС Москва”. В 2002 г. назначен первым вице-президентом “ЮКОС РМ” по экономике и финансам, затем — президентом “ЮКОС РМ”. С 2005 г. — гендиректор холдинга “Русские машины”, председатель совета директоров ГАЗа и “Авиакора”. О КОМПАНИИ Холдинг “Русские машины” был создан в 2005 г. для управления активами “Базового элемента” в машиностроении, в том числе группой “ГАЗ”, авиазаводом “Авиакор” и вагоностроительным предприятием “Абаканвагонмаш”. Владелец компании — Олег Дерипаска. Группа “ГАЗ” в 2005 г. выпустила 55 055 легковых, 169 268 грузовых и легких коммерческих автомобилей, 18 716 автобусов. Выручка по МСФО в 2005 г. составила 87,8 млрд руб., чистая прибыль — 3,1 млрд руб. В первом полугодии 2006 г. выручка — 45,9 млрд руб., чистая прибыль — 2,96 млрд руб. “Авиакор” в 2005 г. выпустил один самолет Ту-154М, один самолет Ан-140 и произвел капремонт шести самолетов Ту-154М. Выручка — $26 млн. “Абаканвагонмаш” в 2005 г. выпустил 3390 вагонов, выручка — $19 млн.

    » Вернуться в раздел "Справочник"

    Новости |
    Торговая площадка |
    Справочник |
    Поддержка |
    О проекте
    © 2019 INZONA.RU Связаться с нами!
    0      
    Рейтинг@Mail.ru